วัฒนธรรมการทำงานมีความสำคัญต่อความสำเร็จของบริษัทอย่างปฏิเสธไม่ได้และผู้นำส่วนใหญ่ยังคงสงสัยว่าจะสร้างวัฒนธรรมที่สร้างสรรค์และยืดหยุ่นภายในองค์กรหรือในทีมได้อย่างไร? ในงาน Techsauce Global Summit 2022 ได้รับเชิญ Erin Meyer อาจารย์มหาวิทยาลัย INSEAD และผู้เขียน “No Rules Rules” ร่วมกับ Reed Hastings CEO ของ Netflix ซึ่งเกี่ยวกับมุมมองและบรรยากาศการทำงานจากภายในองค์กร Netflix จนทำให้ No Rules Rules ได้รับการเสนอชื่อให้เป็นหนังสือธุรกิจแห่งปีของ Financial Times และเป็นหนังสือขายดีของ New York Times ในปี 2020 นอกจากนี้เธอยังมีดีกรีเป็นหนึ่งในนักคิดทางธุรกิจที่ทรงอิทธิพลที่สุดในโลกอีกด้วยซึ่งเธอได้มาแลกเปลี่ยนและร่วมพูดคุยในหัวข้อ “No Rules Rules: Developing a Culture the Breeds Innovation and Flexibility” ซึ่งทางผู้จัดงานอย่รงTechsauce ก็ไม่พลาดที่จะสรุปมาให้คุณได้อ่านในบทความนี้!

Erin ได้ชี้ให้เห็นว่าบริษัทส่วนใหญ่สามารถปรับปรุงมูลค่าองค์กรของตนได้โดยหลีกเลี่ยงการพูดในแง่ที่เด็ดขาดจนเกินไป แต่ผู้นำควรเน้นการอภิปรายเกี่ยวกับภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก (Dilemma) ซึ่ง Erin ได้ให้ตัวอย่างของภาวะ Dilemma ไว้ดังนี้ Dilemma แรก: คุณคือหัวหน้าทีมการตลาดที่มีขนาด 20 คน คุณกำลังพูดคุยกับเจ้าหน้าที่บริหารคนอื่น ๆ เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในโครงสร้างองค์กรที่จะเป็นประโยชน์ต่อบริษัทอย่างมาก แต่อาจจะส่งผลเสียต่อผู้คนในทีมของคุณ แม้ว่าจะมีการหารือเกี่ยวกับแผน แต่ก็มีโอกาสที่จะไม่ดำเนินตามแผนนั้น คุณจะบอกทีมของคุณเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นนี้หรือไม่? A: คุณบอกทีมของคุณทันทีหลังการประชุม B: คุณรอการยืนยันการดำเนินการก่อนที่จะบอกพวกเขา.. Dilemma ที่สอง: เช่นเดียวกับตัวอย่างที่หนึ่ง คุณเป็นหัวหน้าทีม ซูซานเป็นสมาชิกในทีมของคุณ ซูซานเข้ามาด้วยแนวคิดในการกระตุ้นยอดขาย แต่แผนต้องใช้เงินทุนสูง ซูซานมีความกระตือรือร้นกับแผนนี้ แต่หลังจากที่คุณได้ยินเธอพูดออกมา คุณไม่คิดว่าแผนนี้จะได้ผล คุณและซูซานตกลงที่จะใช้เวลาหนึ่งสัปดาห์ในการไตร่ตรองและทำความเข้าใจเกี่ยวกับแผน แต่เวลาก็ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจของคุณได้ คุณยังคงเชื่อว่าแผนจะไม่ได้ผล คุณจะทำอย่างไร? A: คุณเชื่อมั่นในซูซานและอนุญาตให้ซูซานดำเนินการตามแผน B: คุณกรุณาปฏิเสธแผนของเธอ ภาวะ Dilemma แรกคือการแลกเปลี่ยนระหว่างความโปร่งใสของทีมและความมั่นคงของทีม ส่วนภาวะ Dilemma ที่สองคือการแลกเปลี่ยนระหว่างนวัตกรรมและการป้องกันข้อผิดพลาด เพื่อประโยชน์สำหรับผู้นำที่จะทบทวนค่านิยมองค์กรและคิดถึงปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นกับพวกเขา

เจาะวัฒนธรรมองค์กรกับ Reed Hastings ซีอีโอของ Netflix หลังจากนำเสนอ 2 ประเด็นที่มีความขัดแย้งกัน Erin ได้สำรวจวัฒนธรรมของ Netflix ซึ่งเป็นหนึ่งในวัฒนธรรมของบริษัทที่น่าสนใจที่สุดโดยการศึกษาภูมิหลังของ Reed Hastings ซีอีโอของ Netflix เมื่อครั้งที่เขาก่อตั้งบริษัท Pure Software บริษัทแรกของเขา บริษัทเติบดำเนินไปได้ดีและพนักงานมีอิสระ ไม่มีนโยบาย มีเพียงกฎเกณฑ์เล็ก ๆ น้อย ๆ แต่เมื่อขนาดบริษัทใหญ่ขึ้นพนักงานก็เริ่มฉวยโอกาสจากการที่องค์กรไม่มีนโยบาย มีพนักงานคนหนึ่งเริ่มบินชั้นหนึ่งในทุกเที่ยวบิน อีกคนก็พาสุนัขของเธอมาที่สำนักงาน เมื่อตระหนักถึงความจำเป็นในการจัดทำหนังสือกฎเกณฑ์ Reed จึงร่วมกับฝ่ายทรัพยากรบุคคล ออกหนังสือกฎเล่มหนึ่งออกมา ซึ่งหนังสือเล่มนี้ช่วยให้ Pure Software ประหยัดเงินของบริษัทแต่ก็สร้างผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิดและไม่พึงประสงค์อีกด้วย เพราะพนักงานเหล่านั้นเริ่มลาออกจากบริษัทเพราะกฎเกณฑ์เหล่านั้นไปจำกัดเสรีภาพของพวกเขา Reed ได้เรียนรู้ว่ากฎและกระบวนการต่าง ๆ ทำลายความยืดหยุ่น (Flexibility) และเสรีภาพในการสร้างนวัตกรรม (Innovation) แต่เขาจะควบคุมบริษัทอย่างไรเมื่อองค์กรเติบโตและใหญ่ขึ้นโดยปราศจากนโยบาย? เขาจึงตระหนักว่าผู้ที่มีความสามารถสูงไม่จำเป็นต้องถูกควบคุมมากนัก เพราะฉะนั้นจึงตัดสินใจเปลี่ยนกลยุทธ์การจ้างงานของเขาเป็นลดจำนวนพนักงานและเพิ่มเงินเดือนเพื่อดึงดูดผู้มีความสามารถแทน

ประสิทธิภาพการทำงานสามารถกลายเป็นโรคติดต่อแพร่กระจายภายในทีมได้? Dilemma ที่สาม: เช่นเดียวกับสองตัวอย่างแรก คุณคือหัวหน้าทีม เป้าหมายของคุณคือการสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพสูง คุณตัดสินใจที่จะใช้สิ่งที่ Reed ทำ คุณจ้างน้อยลง จ่ายมากขึ้น และไม่เร่งรีบในกระบวนการจ้างงาน ตอนนี้ ทีมของคุณยอดเยี่ยม แต่มีพนักงานคนหนึ่งที่พยายามทำงานให้ดีที่สุดแต่มีประสิทธิภาพปานกลาง คุณให้การฝึกสอนเขามาระยะหนึ่งแล้วสรุปได้ว่าเขาจะไม่มีวันกลายเป็นคนที่มีประสิทธิภาพสูง คุณจะทำอย่างไร? A: เชื่อในพนักงานคนนั้นและจ้างเขาต่อไป B: ไล่พนักงานคนนั้นออกเพื่อรักษามาตรฐานระดับสูง Reed ประสบปัญหาเดียวกันเมื่อเขาเริ่ม Netflix และเขาเลือกที่จะเก็บพนักงานคนนั้นไว้เพราะเขาคิดว่าการไล่พนักงานที่ทำงานหนักออกไปจะส่งสัญญาณที่ไม่ดีไปยังทีม แต่ในปี 2544 หลังจากภาวะ The dotcom bubble บริษัทถูกบังคับให้ลดขนาดจาก 120 คนเป็น 80 คน เขาไล่พนักงานที่มีประสิทธิภาพต่ำที่สุด 40 คนออก มันเป็นเหตุการณ์ที่น่าเศร้า แต่กลับได้ผลลัพธ์ก็น่าทึ่ง ภายใน 3 เดือน สำนักงานเปลี่ยนแปลงไปในเชิงบวกและทำงานได้ดีกว่าที่พนักงาน 120 คนทำ แล้วทำไมถึงเป็นเช่นนั้น? Erin อธิบายว่าประสิทธิภาพเป็นโรคติดต่อได้ อาจารย์คนหนึ่งจาก INSEAD ทำการทดลองโดยเชิญนักศึกษา MBA เข้าแข่งขันในทีม อย่างไรก็ตาม นักวิจัยยังจ้างนักแสดงให้ปลอมตัวเป็นนักศึกษา MBA นักแสดงได้รับคำสั่งให้ทำภารกิจต่อต้านการทำงาน เช่น ทำตัวเบื่อ ๆ หรือส่งข้อความหาแฟนในระหว่างการประชุม ทีมที่มีนักแสดงทำได้แย่กว่าทีมที่ไม่มีนักแสดง 50% Erin ได้สรุปว่าตัวชี้วัดที่ดีที่สุดสำหรับผลงานของทีมไม่ใช่ว่าผู้ทำผลงานดีที่สุดจะดีแค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าผู้ทำผลงานแย่ที่สุดนั้นแย่แค่ไหน นอกจากนี้ เธอยังชี้ให้เห็นว่าหลายบริษัทสามารถได้รับประโยชน์จาก Keeper Test ในระหว่างกระบวนการจ้างงาน นายจ้างต้องถามตัวเองว่ารู้สึกอย่างไรหากผู้สมัครรายนี้จะถูกคู่แข่งแย่งตัวไป พวกเขาจะเต็มใจต่อสู้เพื่อรักษาผู้สมัครงานคนนี้ไว้หรือไม่?

การให้ Feedback ซึ่งกันและกันเป็นสิ่งที่ดีที่ทุกองค์กรควรทำ? Dilemma ที่สี่ : ตอนนี้คุณเป็นสมาชิกในทีมแล้ว มีสมาชิกในทีมอีกคนที่อาวุโสกว่าคุณ คุณทั้งคู่ไปพบลูกค้า ในการประชุม เพื่อนร่วมงานอาวุโสของคุณใช้น้ำเสียงที่หนักแน่นและก้าวร้าว คุณสังเกตเห็นว่าลูกค้าที่ขี้อายของคุณกำลังถอยห่างออกไปและคุณตระหนักได้ว่านี่อาจส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ของบริษัทกับลูกค้ารายนี้ คุณจะทำอย่างไร? คุณจะให้ข้อเสนอแนะเพื่อนร่วมงานของคุณหรือไม่? A: คุณจะให้ข้อเสนอแนะแก่เพื่อนร่วมงานอย่างแน่นอน B: บางที ถ้ามีโอกาสที่เหมาะสมเกิดขึ้น คุณจะให้ข้อเสนอแนะ C: ไม่ คุณจะไม่ทำ คนส่วนใหญ่ในกลุ่มผู้ชมโหวต A หรือ B แต่แทบไม่มีใครโหวต C. Erin เน้นว่าคนส่วนใหญ่เข้าใจข้อดีของข้อเสนอแนะ แต่บางคนไม่สามารถหาโอกาสที่เหมาะสมในการให้ข้อเสนอแนะ ดังนั้นการจัดช่วงความคิดเห็นให้ตรงเวลาจึงเป็นประโยชน์อย่างมากต่อทั้งบุคคลและบริษัท

สุดท้ายนี้ Erin จบเซสชั่นด้วยโครงสร้างการตัดสินใจขององค์กรสองประเภท หนึ่งคือโครงสร้างพีระมิดที่ CEO เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับ CEO จึงทำให้โครงสร้างนี้ขาดความยืดหยุ่นและความคล่องตัวในการตัดสินใจในการทำงาน อีกประการหนึ่งคือโครงสร้างแบบต้นไม้ที่ CEO สร้างพื้นฐานและหลักการคอยชี้นำ และมอบการตัดสินใจส่วนใหญ่ให้พนักงานระดับปฏิบัติการและดูแลโดยผู้จัดการ ซึ่งโครงสร้างนี้สามารถสร้างความคล่องตัวและความยืดหยุ่นให้กับองค์กร และในปัจจุบันผู้ที่มีความสามารถรุ่นใหม่ส่วนใหญ่มองหาบริษัทที่มีโครงสร้างแบบต้นไม้ ก่อนจบเซสชั่นเธอได้ทิ้งท้ายไว้ว่า “Give freedom to get responsibilities ให้อิสระในการรับหน้าที่รับผิดชอบ”

For more information/For English information/For Thai information/Reference

https://techsauce.co/culture-transformation/erin-meyer-culture-of-netflix?fbclid=IwAR0ipxEKQs1LxhhhMjdUmRBpiafGtVi4pTRw6MWulDVjEmqKVaH4smJS6-s